No artigo anterior, falamos sobre como a ciência de dados e a transformação digital podem alavancar significativamente uma empresa no setor de varejo, atuando em uma única área que é a de gestão do estoque. Nesse segundo artigo, de uma série de três, falaremos como a mudança no modelo acadêmico, suportado por um modelo computacional robusto, pode se traduzir em uma relevante eficiência na área de educação. Serão abordados dois casos distintos relacionados à minha experiência profissional: o primeiro, relacionado a uma mudança completa do modelo acadêmico gerando resultados relevantes no segmento, e, o segundo, a partir de um diagnóstico completo da situação corrente de uma instituição de ensino e um conjunto de ações para a melhoria da situação, que, até o presente momento, vem gerando resultados positivos.
No primeiro artigo, as mudanças na área do varejo têm um grau de complexidade menor, porém os resultados são mais imediatos. No caso relatado no primeiro artigo, em 6 meses, conseguiu-se um resultado financeiro extremamente relevante para a empresa. Nesse artigo, as mudanças na área acadêmica são mais profundas e abrangem todas as áreas da instituição e, geralmente, o resultado positivo que impactará a instituição começarão a ser observados em um período de 2 a 4 anos.
Transformação do Modelo Acadêmico
No final de semana passado, acabei de ler os relatórios e análises que apresentaram os resultados do primeiro trimestre de 2023, das instituições educacionais brasileiras (ensino superior) listadas na Bolsa de Valores. Essas instituições são as gigantes do setor e, depois de vários trimestres com desempenhos financeiros bem modestos, os resultados (1TRI23), em linhas gerais, foram positivos. Os termos constantes em todos esses relatórios foram os seguintes: captação melhor em relação ao ano de 2022, muita pressão no ticket médio, despesas financeiras em ligeira elevação, crescimento razoável da receita líquida, melhores margens, EBTIDA dentro do previsto etc. Além desses termos, vemos também algumas formas diferenciadas que foram lançadas por algumas dessas empresas com o objetivo de obter melhores resultados. As duas principais que merecem destaques são: (i) as verticalizações de alguns segmentos, principalmente ligadas ao Curso de Medicina e (ii) as modulações de oferta misturando as modalidades presencial e à distância. O objetivo desse artigo não é analisar o resultado dessas empresas educacionais que enfrentam uma série de desafios e estão em constante processo de sinergia, mas, sim, avaliar como as instituições de pequeno e médio porte podem alcançar resultados sustentáveis, uma vez que esses números são muito importantes para todas as instituições de qualquer tamanho, pois sem esses indicadores financeiros positivos, é impossível manter uma instituição saudável financeiramente. Porém, para essas instituições menores, as preocupações devem ser outras, pois esses indicadores serão sempre consequência do modelo educacional. Em linhas gerais, um modelo educacional bem estruturado e operacionalizado possui uma alta probabilidade de produzir indicadores financeiros positivos. Em contrapartida, modelos acadêmicos que são ajustados olhando os indicadores financeiros certamente levarão essas instituições a crises financeiras.
Como já dito anteriormente, o maior problema é que mudanças feitas no modelo acadêmico surtem resultados após anos. Estou escrevendo diversos artigos sobre mudanças e inovações que podem ser feitas no modelo acadêmico e sobre o conceito de SX – (Student eXperience), que utilizei, em parte, em uma instituição que presidia e de que era o Reitor, a Universidade Veiga de Almeida (UVA), no Rio de Janeiro. Em alguns anos alcançamos uma melhora significativa na área acadêmica, em todos os cursos de graduação e de pós-graduação. Essa melhora gerou um aumento no indicador de qualidade do Ministério de Educação, o Indicador Geral de Cursos (IGC). Em 2019, a UVA estava entre as 10 melhores instituições privadas no Brasil, levando-se em conta o IGC e o Conceito Institucional (avaliação in loco realizada pelo MEC). Além do aumento da qualidade, as taxas de evasão dos alunos era bem inferior às taxas médias nacionais. Comprovando que a mudança do modelo pode produzir bons resultados financeiros, em 2017, no Relatório da BTG Pactual – Equity Research (de 22 de setembro de 2017), houve uma menção à UVA: “O que é particularmente interessante aqui é que, apesar da falta de detalhes nos números da UVA (DL, mix, curso, portfólio), ela entregou margem de 28,5% em 2016, superior à estimativa de 26% da Estácio para 2017, com ambas as empresas apresentando alta exposição no Rio (a UVA tem 100% de sua base de alunos presenciais no estado). E, de acordo com o último banco de dados do MEC (2015), a base de alunos da Estácio é ~11x maior do que o número de alunos matriculados na modalidade presencial da UVA – o que significa que, dada a natureza do negócio, os níveis de escala podem ser muito maiores”. Resumindo, a mudança do modelo gerou resultados significativos em um período de 5 anos. Qualquer instituição que desejar continuar e manter esse nível de excelência atingido pela UVA, precisa ter um movimento institucional contínuo de atualização do modelo, incorporando inovações e os ajustes necessários.
Diagnóstico do modelo institucional
A pandemia do Covid-19 impactou todos os setores da economia mundialmente. O setor de serviços foi muito impactado e consequentemente, o setor de educação não foi uma exceção. Nesse período houve a diminuição do número de alunos e uma pressão muito forte com relação aos valores das mensalidades. Como dito anteriormente, muitas instituições atravessaram vários problemas tendo dificuldades de honrarem os seus compromissos. Em decorrência desse fato, elas contrataram consultorias específicas da área educacional para auxiliá-las na solução dos seus problemas. Porém, muitas dessas consultorias apresentam soluções padronizadas que atendem em parte, as necessidades dessas instituições. Entretanto o primeiro passo para a resolução de problemas é fazer um diagnóstico completo da instituição. Esse diagnóstico deve ser respaldado por um modelo robusto e por pessoas com experiência no setor. Uma parte dos diagnósticos apresentados às instituições contém um equívoco grave que é o de confundir o sintoma com o problema. Sintoma geralmente é mensurável e indica a existência de um problema e não o contrário. Na área de medicina é muito comum a existência do tripé doença-sintoma- tratamento. Pessoas com infecção apresentem febre. A febre não é a doença, deve-se dar um antitérmico para diminuir a febre como parte do tratamento, mas se não combatermos a infecção, a pessoa ficará cada vez mais debilitada.
Desta forma, o diagnóstico detalhado é fundamental para que o planejamento estratégico e operacional possa ser desenvolvido. Para a elaboração do diagnóstico é necessário colher o máximo de informações de todas as áreas da instituição. As informações fornecidas pela instituição devem ser inseridas em um modelo para análise da situação atual. Além dessas informações, serão necessárias várias reuniões com gestores de todas as áreas da instituição. As principais áreas/setores que contribuirão para a elaboração desse diagnóstico são as seguintes:
- Matrícula: histórico de alunos (três últimos anos), por curso e por modalidade. É necessário estratificar por alunos novos, formados, evasão, distribuição de alunos por curso.
- Estrutura Física: número de campi e polos, capacidade e taxa de ocupação.
- Indicadores financeiros dos três últimos anos (receita líquida, bolsas concedidas, despesas operacionais, investimentos, entre outros).
- Acadêmico: informações sobre o corpo docente e modelo pedagógico adotado.
- Pesquisa (somente para o ensino superior): projetos de pesquisa existentes e pesquisadores envolvidos.
- Tecnologia existente: hardware, cloud-computing e sistemas existentes.
Uma vez que todos os dados já estejam inseridos no modelo e todas as dúvidas sanadas pelas conversas com as equipes da instituição, o diagnóstico poderá ser apresentado para os líderes da instituição em 15 dias. A partir do consenso com relação ao diagnóstico e com base no investimento que estará disponível ao longo dos anos pode-se elaborar um planejamento estratégico e operacional para a solução do(s) problema(s) encontrado(s) em 1 mês. O que se deve frisar é que esse planejamento não é estático, ele é dinâmico e deve seguir o método PDCA de gestão (PLAN – DO – CHECK – ACT ou ADJUST). Atualmente, duas instituições já estão na fase da operacionalização desse planejamento e os resultados têm sido promissores.
Arlindo é cofundador e analista de negócios da Digital Innovation Consulting Group, uma empresa focada em ajudar outras empresas a habilitar o digital como um importante impulsionador de negócios em vários setores da economia. Ele também é o Presidente do Conselho da Metal Line Parts.
Arlindo é apaixonado por educação e tem interesse em educar pessoas para melhorar suas vidas e impactar as empresas em que trabalham. Nos últimos anos, desenvolveu fortes habilidades analíticas para propor soluções de negócios para empresas alinhadas com seus próprios objetivos de negócios, com foco em inovação digital.
Entre 2020 e 2022, Arlindo trabalhou como analista de negócios em uma pequena empresa automotiva, especializada em motores de automóveis. Ele propôs algumas soluções para melhorar a eficiência da empresa. Nesses três anos, com todas as soluções implantadas com sucesso, o faturamento aumentou 250% e a empresa construiu um centro de distribuição para dar suporte a todos os canais de venda. Em meados de 2022, Arlindo foi convidado para ser o Presidente do Conselho da Metal Line.
Entre 2015 e 2020, Arlindo ocupou vários cargos na Ilumno, gerenciando as duas universidades próprias no Rio de Janeiro e em Salvador, e apoiando a operação nos parceiros estratégicos no Brasil, o modelo de negócios da Ilumno na América Latina. Foi promovido a Chief Academic and Student Experience Officer, responsável por integrar as operações acadêmicas de todas as instituições da Ilumno (17 na LATAM), melhorar a qualidade do modelo acadêmico presencial e de EAD, além de criar a Área de Experiência do Aluno, usando uma plataforma digital como modelo.
Entre 2005 e 2018, Arlindo foi Pró-Reitor Acadêmico e depois Reitor/Presidente da Universidade Veiga de Almeida (UVA). Liderou a implementação de uma nova cultura na universidade: modelo familiar vs modelo com gestão profissional e modelo sem fins lucrativos vs modelo com fins lucrativos. Nesse período, houve um aumento significativo na margem EBITDA da instituição – de 4% para 35%, a população estudantil da instituição dobrou e o recredenciamento universitário obteve nota 5 (faixa 1 a 5).
Antes da UVA, Arlindo foi Vice-Reitor de Graduação da UNESA, Analista de Computação Gráfica Sênior do TeCGraf/PUC-Rio e Engenheiro de Projetos na Promon.
Em 2016 Arlindo foi homenageado com o Diploma de Mérito em Engenharia e Agronomia, um dos maiores reconhecimentos de ações de educação em prol da engenharia no estado do Rio de Janeiro, do CREA-RJ.
